Johtamiseen tarvitaan huolenpidon käsite

Mistä pohjimmiltaan on kyse, kun turvallisuuskriittistä, vaativaa tehtävää hoitava työntekijä piilottelee mielen ongelmiaan työyhteisöltä?

Entä mistä kertoo se, että tulipalotilanteessa vain front line eli käytännön asiakastyössä toimivat palvelutyöntekijät jäävät ohjaamaan asiakkaita turvaan?

Molemmat esimerkit ovat totta. Ensimmäisessä tapauksessa liikelentokonetta kuljettanut lentoperämies itse ja lähes 150 matkustajaa kuolivat.

Jälkimmäisessä esimerkissä maahanmuuttajien vastaanottokeskuksessa siivoojina ja ruokapalvelutyöntekijöinä toimineet työntekijät hoitivat kriisitilanteen neuvokkaasti.

Työpaikoilla on laatujärjestelmiä, johtamisjärjestelmiä, turvallisuusohjeistoja, työterveyspalveluja ja hoitoonohjausprosesseja – listaa voisi jatkaa loputtomiin. ”Lue sieltä intrasta”, kuuluu neuvo.

Kaavioista ei ole pelastajaksi, jos työpaikat kärsivät huolenpidon vajeesta.

Jonkun täytyy välittää, mutta vastuunottajan ei tarvitse olla esimies tai johtaja. Ratkaisevaa on, että joku paikalla olija lukee tilanteen, ottaa vastuun ja TOIMII käytännössä – tarvittaessa vastoin virallisia ohjeita, jos se estää katastrofin. Vain käytännön teot lopulta merkitsevät ja tuovat esiin todelliset vastuunkantajat ja huolenpitäjät.

Ensimmäisessä tapauksessa tuskin koskaan selviää, oliko mielensä haavoja piilottelevan lentäjän kollegoista jollakulla jo ollut aavistus uhasta ja aikomus toimia. Ala on kilpailuhenkinen pärjääjien maailma, jossa karsinta halutuimpiin rooleihin on kova.

Jälkimmäisestä esimerkistä tutkimuksen tuloksena tiedetään, että uhkatilanteen neuvokkaasti johtaneiden palvelutyöntekijöiden välillä oli empatiaa, myötätuntoa ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Näiden toisistaan ja asiakkaistaan huolta pitäneiden työntekijöiden työmarkkina-asema luokitellaan alhaiseksi. He ovat pienipalkkaisia naisia, jotka jakavat keskenään kaikkein raskaimmat työt mahdollisimman tasapuolisesti.

Valta voi turmella, vahva ei koe myötätuntoa. Valta-aseman yhteyttä asenteisiimme ja käyttäytymiseemme on tutkittu kymmenissä eri kokeissa tuhansilla ihmisillä. Tulokset ovat yhdenmukaisia: myötätunto näyttää karisevan vaurauden ja korkean aseman myötä. Alempaan sosiaaliluokkaan kuuluva reagoi empaattisemmin toisen ihmisen kärsimykseen kuin ylempään kuuluva. Tämä näkyi fysiologisestikin.

Erilainen yhteiskunnallinen asema ikään kuin virittää meidät eri taajuuksille. Hyväosaiset tunnistavat huonommin toisten ihmisten tunteita ja stressiä kuin huono-osaiset. Varallisuus tuo turvallisuutta, vapautta ja valtaa ja lisää itsenäisyyttä. Varaton on paljon riippuvaisempi toisista ihmisistä.

Huolenpito on työyhteisön ilmainen voimavara. Empatia ja auttavaisuus sisältävät myös toiveen vastavuoroisuudesta: jos joudun itse pulaan, toivon, että minuakin autetaan. Yhteisö on ilmainen voimavara. ”Hoivaa ja ystävysty” -strategia on varattomille hyvä konsti selviytyä.

Työpaikoilla emme puhu huolenpidon käsitteillä. Johtamisessa on käytössä hallinnon ja talouden kieli. Miksi hyljeksimme huolenpidon tekoja, vaikka vastavuoroinen huolenpito tekee meistä hyviä ihmisiä ja työkavereita?

Blogi on julkaistu alunperin TTT-lehden uutiskirjeessä 5/2015 http://www.tttlehti.fi/johtaminen-voisi-olla-huolenpitoa/

Lue lisää aiheesta tutkimusartikkeleista:

Leadership with care

Class and compassion

Innovaatiotutkija Mervi Hasu työskentelee vanhempana tutkijana Työterveyslaitoksessa. Hän toimii tutkimuskonsortion johtajana KUMOUS-projektissa, joka tarkastelee palvelutalouden vallankumousta ja ihmistä digitalisaation keskiössä. Hanke jatkaa Inno-Vointi- hankkeen jalanjäljissä kohti uusia haasteita.

IV_loppuseminaari-www-174

Uusia artikkeleita Inno-Vointi-projektista

Tieteellinen julkaiseminen etenee edelleen, vaikka projekti päättyikin jo aikaa sitten. Nyt olemme julkaisseet kaksi tieteellistä artikkelia. Alla artikkeleiden tiivistelmät ja latauslinkit.

Making bottom-up and top-down processes meet in public innovation

Eveliina Saari, Mikko Lehtonen & Marja Toivonen

Service Industries Journal, volume 35, issue 6, 325-344, DOI:10.1080/02642069.2015.1003369

Abstract

Innovations in an organisation derive from multiple sources. In the public sector, users and the policy sphere provide important but often unconnected impulses for innovation. These impulses are transmitted to the organisation by grassroots employees who interact with users and managers who implement policy requirements. The paper examines the actors and activities that coordinate bottom-up and top-down initiatives and promote their development into innovations. It creates a theoretical framework that combines the views of employee-driven innovation and strategic reflexivity and supplements them with an analysis of coordination in innovation processes. The functioning of this framework is illustrated in the context of children’s day care services. The results highlight the central role of middle managers and provide new knowledge regarding their ‘bridging’ activities in innovation. The adjustment of bottom-up and top-down processes requires the personal involvement of managers, and the creation of communication arenas, networks and mediating tools.

Jos organisaatiollasi on Service Industries Journalin tilaus, saat artikkelin tästä linkistä.

Jos sinulla ei ole tilausta, voit napata ilmaisen kopion tästä linkistä. Ilmaisia kopioita riittää 50 nopeimmalle.

Päivitys: Ilmaiset kopiot menivät kuin kuumille kiville. Tästä linkistä saat paperin Accepted Manuscript -version.

Leadership with care – Constructing responsibility as ‘shared caring’ in a complex public service organisation

Mervi Hasu & Mikko Lehtonen

Scandinavian Journal of Public Administration, Volume 18, Issue 4, 9-24

Abstract

The article investigates the pattern of influence enacted by shop-floor service workers and line managers in a public sector organisation which have been affected by New Public Management changes. Applying the concepts of care (caring) and trust, we expand the concept of the relational influence pattern originating from leadership theory. We supplement our analysis with the sensitive methodology of studying activities in shop-floor work, namely experiences of transitions on the micro-level among a group of employees, managers and clients. The results show that the caring observed in the group is shared among the individuals, it supports their collective responsibility, and exhibits trust relationships that have been created through shared experiences. Qualitative evidence illustrates that shared caring can be a pattern of relational, embodied leadership influence, directed to nurture, improve or help the situation of others in the work community. The pattern had evolved naturally through shared and expected, foreseeable experiences. We suggest the notion of leadership with care to describe this type of relational leadership influence.

Lataa koko artikkeli pdf-muodossa

Inno-Vointi -tulosten pohjalta julkaistu Viesti Päättäjille

Työterveyslaitos tuottaa tärkeistä ja ajankohtaisista aiheista Viesti Päättäjille -tietolehtisiä, joissa lyhyesti esitellään aiheeseen liittyvä keskeinen tieto ja toimenpidesuositukset. Viesti on suomeksi ja ruotsiksi.

Inno-Vointi- tutkimuksen tulokset ovat keskiössä Työterveyslaitoksen uusimmassa päättäjäviestissä!

Tämä viesti on suunnattu siis erityisesti julkisen sektorin päättäjille; johtajille, esimiehille, luottamushenkilöille ja asiantuntijoille, jotka valmistelevat päätösesityksiä. Viestiä voi käyttää tausta-aineistona strategian pohtimisessa, palvelujen kehittämisessä ja osaamisen kehittämistoimien suunnittelussa.

VP 5/2014 Johtaja: Ota henkilöstö ja käyttäjät kumppaneiksi uudistamaan julkisia palveluja

Jotta julkinen palvelusektori voisi jatkossakin tuottaa laadukkaita ja tasa-arvoisia palveluja, tarvitaan palvelumuutoksia laaja-alaisesti lapsista vanhuksiin sekä kulttuurista terveyteen. Muutoksilla on kiire, koska verorahat vähenevät. Muutosten toteuttamiseksi tarvitaan johtamista, jolla edistetään uusien ideoiden syntymistä ja saadaan sekä henkilöstö että palvelun käyttäjät kehittämään julkisia palveluita.
Johtamiseen tarvitaan innovaatioita ja kumppanuutta edistävä toimintatapa. Kehittämistoiminnalla on myös oltava jatkuvuutta ja vaikutusta, jotta henkilöstö kokee siihen osallistumisen mielekkääksi ja motivoivaksi. Aktiivinen esimies, joka itsekin havainnoi asiakaskokemuksia ja tarjoaa kehittämistilaisuuksia, on työntekijöille oivallinen malli ja innovointivireen tartuttaja.

Lue koko viesti toimenpidesuosituksineen täältä:

http://www.ttl.fi/fi/tyoterveyslaitos/viesti_paattajille/Documents/VP5_2014_johtamisen%20laatu.pdf

 

 

Tarvitseeko työntekijä strategialaseja innovoidakseen?

Mikä mahdollistaa työntekijälähtöisen innovoinnin? Työntekijät on todettu yhä tärkeimmiksi innovaatiotoiminnalle. He tuntevat käytännön kontekstin ja asiakastarpeet ja tietävät, miten uudistus tulee vaikuttamaan käytännössä. He siis tietävät, mikä on hyödyllistä. Vai tietävätkö?

Rajoitteeksi saattaa nousta kyky arvioida mahdollisuuksia ja uudistusten vaikutusta laaja-alaisemmin ja strategisemmin. Mikä on arvokasta omille asiakkaille ei välttämättä luo arvoa organisaatiolle. Tutkimuksissa onkin esitetty osallistamisen mallia, jossa strategia toimii sekä inspiraationa että rajoitteena työntekijöiden innovoinnille. Kun työntekijät tuntevat sekä strategian että asiakastarpeet, he voivat reflektoida nykyistä toimintaa vastaantulevien haasteiden ja mahdollisuuksien näkökulmasta.

Työntekijöiden haastattelut monissa organisaatioissa kuitenkin osoittavat, että strategian jalkautuminen työntekijätasolle on suorastaan harvinaista. Sen ymmärrettäväksi tekeminen on vielä vaikeampaa. Strategia esitetään ylätason tavoitteina ja painopisteinä, joiden merkitys työntekijän työlle jää mysteeriksi.

Onko tämä vahinko vai ei?

Tutkimuksemme osoittaa, että innovaatiotoiminnan kannalta niin ei välttämättä ole. Tämä siksi, koska uudistusten kehittyvät yhteistyössä – yhdellä henkilöllä on harvoin riittävä osaaminen, kokemus ja verkostot tunnistaa ja arvioida mahdollisuuksia kaikilta näkökulmilta.  Työntekijät aistivat parhaiten nykyisen asiakaskentän muutokset, kun taas johdon näkemystä tarvitaan arvioitaessa uusien ideoiden yleistettävyyttä laajemmassa kentässä. Näiden näkökulmien erillisyys voi olla jopa hyödyksi hedelmällisten muutosdialogin synnyttämiseksi.

Yksittäisen työntekijän ei siis tarvitse olla samanaikaisesti strategisti ja käytännön asiantuntija. Sen sijaan innovoijilta vaaditaan kykyä 1) tunnistaa ne tahot, joilla on tärkeitä näkökulmia ja resursseja uudistuksen läpivientiin ja  2) koordinoida keskinäistä yhteistyötä luomalla kullekin tarkoituksenmukaisen roolin. Esimerkiksi asiantuntijaorganisaatioissa tunnistimme viidenlaisia osallistumisen rakenteita keskitetystä hajautettuun. Riippuen uudistuksen luonteesta ja resurssien hajautumisesta työntekijät kehittävät palvelua joissain tilanteissa itsenäisesti ideasta toteutukseen, kun taas toisissa keskitetty koordinointi ja päätöksenteko on tarpeen.

Paras tapa yhdistää työntekijöiden ainutlaatuiset resurssit strategisiin näkökulmiin määrittyy siis aina käsillä olevan tilanteen mukaan. Heitä siis viimeistään nyt jäykät prosessimallit arkistoitaviksi ja lisää herkkyyttä työntekijöiden roolien muodostamiseen!

Lue lisää:

Inno-Vointi-videoita

Inno-Vointi-projektin aikana on tuotettu joukko videoita. Ne löytyvät kootusti tältä soittolistalta.

Viimeisimpiä videoita ovat 21.5. järjestetyn tiedotustilaisuuden esitykset. Niihin liittyen kannattaa vilkaista myös Inno-Vointi-sivustolla oleva muu materiaali.

Mervi Hasu esitteli Inno-Vointi-projektin ja sen päätuotokset. Mervi käsitteli lisäksi erityisesti henkilöstön roolia uudistamisessa.

Mikko Lehtonen kertoi erilaisista uudistamisen prosesseista ja niiden yhteensoittamisesta.

Katri Kallion ja Päivi Raukon esityksissä käsitellään Hämeenlinnan kaupungilla tehtyjä uudistuksia, erityisesti Kylä Kaupungissa -hankkeessa toteutettuja minipilotteja. Niistä löytyy lisää tietoa myös Inno-Vointi-sivustolta.

Johtamisella yhteisestä huolesta yhteiseen toimintaan

Mitä tapahtuu, kun yksi ihminen huolestuu jostakin? Ei välttämättä mitään. Entä, jos toinenkin huolestuu? Ja vieläpä puhuu huolestaan sen ensimmäisen kanssa. Silloin voi jo jotain tapahtuakin. Jos nämä huolestuneet ovat vielä sellaisessa asemassa, että voivat jotakin huolelleen tehdä, niin voi tapahtua jotakin merkittävää.

Vantaan kaupungilla on pitkään tehty työtä nuorten syrjäytymisen ehkäisemiseksi. Jo yli kymmenen vuoden ajan on seurattu peruskoulun päättävien nuorten sijoittumista jatkokoulutukseen. Heitä, jotka eivät ole yhteishaussa suoraan saaneet opiskelupaikkaa, on ohjattu ja tuettu monin keinoin. Lisäksi opetusta ja oppilaiden ohjausta on kehitetty monin keinoin, jotta mahdollisimman moni löytäisi itselleen sopivan opiskelupaikan suoraan yhteishaussa. Nämä uudistukset täydentävät kaupungin palvelurakennetta – erityisesti peruspalveluiden väliin jääviä katvealueita.

Näiden muutosten taustalla on kaupungin johdon, työntekijlöiden ja luottamushenkilöiden sitoutuminen yhteiseen tavoitteeseen. Erityisen tärkeää on ollut sivistystoimen johdon sitoutuminen ja yhteistyö. Se on syntynyt yhteisestä huolesta, johon on tartuttu yhdessä.

Lue lisää Inno-Vointi-sivustolta: Huomio katveisiin – projekteista apu palvelurakenteen täydentämiseen ja kehittämiseen

Inno-Vointi-malli ja ITU! -kirja julkaistu päätösseminaarissa!

Inno-Vointi-projektin loppuseminaarissa oli eilen 174 osallistujaa. Tunnelma oli innostunut ja iltapäivä onnistui mainiosti.

Täydennämme seminaarin materiaalit: kalvoesitykset, videot ja tiedotteet seminaarien materiaalit -sivulle.

Inno-Vointi-projektin päätuotokset Inno-Vointi-malli ja ITU! -kirja julkaistiin seminaarissa.

Inno-Vointi-malli löytyy verkkosivustona osoitteesta www.inno-vointi.fi.

ITU! Innovaattorin työkirjaa voi tilata edullisesti Työterveyslaitoksen kirjakaupasta.

Kiitokset kaikille seminaarin osallistujille ja puhujille, toivomme että palaatte Inno-Vointi-sivustolle usein!

Inno-Vointi-projektiryhmä

Inno-Vointi-projektin projektiryhmä päätösseminaarin jälkeen 21.5.2013 Aalto-yliopiston LUME-keskuksessa. (kuva: Marja Haapio, jukrama.fi)

Minipilottikokeilutoiminta – innovaatioita arjen tekemiseen

Nyt on ilmassa pöhinää ja uudenlaista yhteistyötä. Tai ehkä kyse on sittenkin vanhojen verkostojen uudenlaisesta tavasta toimia. Kun asukkailta ja eri toimijoilta (järjestöjen, yhdistysten, yritysten, seurakunnan ja kaupungin oman palvelutuotannon) kysyttiin mitä haluatte tehdä, minkälaisia ideoita teillä on lasten ja nuorten palveluiden kehittämiseen, syntyi sukupolvia ja sektorirajoja rohkeasti ylittäviä ideoita. Nyt kokemuksia on kertynyt 120 minipilotin ja 500 euron avustusten avulla. Lisäksi on syntynyt kymmeniä kokeiluja ja uudenlaista yhteistyötä ilman tuota kannustinta. Kohtaaminen asukkaiden arjessa on tuonut esiin todellista voimaantumista ja yhdessä tekemistä. Mikä siis on minipilotti?

Minipilotti on konkreettinen keino kokeilla palvelujen tuottamista asukas- ja asiakaslähtöisesti. Minipiloteissa tutkitaan asukkaiden, järjestöjen, yritysten, oman tuotannon innostusta ja mahdollisuuksia osallistua alueellisten palvelu- ja toimintakokonaisuuksien rakentamiseen. Minipilotit tuottavat tilaajalle ja tuottajalle tietoa eri alueiden (hankkeessa Iittala ja Jukola) toimijaverkostoista ja asukkaiden tarpeista.

Tärkeintä on koettu uutuus, muutos ja hyödyllisyys.

Nopea johtopäätös on, että asukkaiden tarpeet eivät rajaudu sektorirajoihin. Halukkaiden toimijoiden joukko on uskomattoman laaja ja moninainen. Toimintamahdollisuudet ylittävät ikärajat, kun sama toiminta palvelee eri tavoin eri-ikäisiä.  Ensimmäisellä minipilottikierroksella saatiin esiin pintakuva. Mitä jo tästä kuvasta opitaan, mistä innostutaan, mihin rohjetaan tarttua? (Lainaus: Hämeenlinnan kaupungin kehittämisyksikön johtajan Kirsti Mäensivun pohdinnasta Uudistuva kylä kaupungissa –hankkeen 2. väliraportista)

Torstaitreffit minipilotti on ollut erittäin vaikuttava kokeilu, josta on muodostunut jatkuva toimintatapa Jukolan koulun opettajien, oppilaiden ja vanhempien keskuuteen. Kouluohjaaja Ria Paloposki on ollut tämän kokeilun kantavana voimana ja päätoteuttaja.

Rialta kysyttiin mistä ideat minipilotteihin ovat tulleet ja mikä on motivoinut tekemään toisin:

Miksi ja mistä ideat ovat tulleet?

Oli lupa keksiä kaikkea mahdollista, mikä voisi käynnistää eloa yhteistyöhön kodin ja koulun välille, sai heittäytyä mielikuvituksen vietäväksi. Ideoita on saanut myös keskusteluista vanhempien ja oppilaiden kanssa sekä seuraamalla arkea – ottamalla opiksi haastavista tilanteista.

Mikä motivoi ja innostaa?

Lähimmän esimiehen, rehtorin ehdoton tuki ja kannustus, hänen uudistukseen valmis avoin ajatusmaailma. Hankkeen puolelta asukasagentin ideamylly, tiedonjako muista toimijoista, mahdollisuuksista kaupungin sisäisen palveluverkoston toiminnassa. Tämä ehkä antoi sen kuvan, että nytkö tämä lähtee lapasesta: mikä on asukaslähtöistä toimintaa, kun kaupungin työntekijät keskenään ideoivat mitä merkillisimpiä yhteistyömuotoja kaupungin eri työalojen kesken – toki tarjotakseen asukkaille parempia maksuttomia, kaikille avoimia palveluja.

Asukasagentin palautteet tehdystä työstä ja sen kantamasta hedelmästä muuallakin kuin omassa työpisteessä ovat antaneet uskoa, että olemme oikeilla jäljillä. Kunpa tämän hankkeen myötä isommat päättäjät huomaisivat, että hyvinkin pienellä panostuksella perusarkeen saadaan aikaan isot ja pitkäaikaiset säästöt kaiken maailman erityispalveluissa.”

Ria Paloposken ja Jukolan koulun rehtorin Taina Lindin minipilotti Torstaitreffit – hyvä käytäntö koulun ja kodin yhteistyöhön. (Katso video: http://www.youtube.com/watch?v=UX0Ut1i57G0 )

Linkki Torstaitreffit -esitteeseen: http://www.hameenlinna.fi/pages/396244/Torstaitreffit_esite.pdf

Linkki Asukasagentti Mira Sillanpää kutsuu mukaan Minipilottiin –videoon: http://www.youtube.com/watch?v=jFiHNzFiOxM&feature=plcp

Kirjoittaja Mira Sillanpää, asukasagentti, Uudistuva kylä kaupungissa –hanke mira.sillanpaa@hameenlinna.fi

Inno-Vointi-teesejä oppimistyöpajoista

Inno-Vointi -projektissa järjestettiin toukokuussa 2012 kaksi oppimistyöpajaa projektiin osallistuville organisaatioille. Julkaisemme sivustolla valikoiman työpajojen tuloksia ja osallistujien lyhyitä kirjoituksia työpajojen kokemuksista.

Inno-Vointi-projektissa on kevään aikana analysoitu tutkimuksen aikana tehtyjä tapaustutkimuksia. Tuloksia on kiteytetty teeseiksi, joita työstettiin toukokuun oppimistyöpajoissa. Ryhmätöiden tavoitteena oli toisaalta esitellä teesejä osallistujille, toisaalta selvittää, puhuttelevatko ne innovaatiotoimintaan osallistuvia. Ryhmätyö käynnistettiin teesikävelyllä, jossa musiikin saattelemana jokainen työpajan osallistuja valitsi yhden juuri sillä hetkellä itseä puhuttelevan teesin esille asetelluista kymmenistä teeseistä.

Keskustelussa osallistujat jaettiin ryhmiin, joissa pohdittiin teesejä jonkun tietyn toimijan näkökulmasta. Katettua tuli johdon, työntekijöiden/asiantuntijoiden ja HR-asiantuntijoiden näkökulmat. Keskustelu oli vilkasta, ja ryhmissä pohdittiin teesien liittymistä toisiinsa, ryhmät muodostivat valituista teeseistä ”minimalleja”, jotka on esitetty alla olevissa kuvissa. Klikkaa kuvaa nähdäksesi sen suurempana.

Vuosiseminaarin materiaalit saatavilla

Inno-Vointi -projektissa järjestettiin vuosiseminaari 6.3.2012. Tilaisuuteen osallistui noin sata henkilöä projektiin osallistuvista organisaatioista ja ilahduttavasti myös muista organisaatioista. Vuosiseminaarin materiaalit ovat nyt saatavilla verkosta.

Jo aiemmin näillä sivuilla on löytynyt videokooste Vantaan kaupungin päivähoidon kehittämiseen pureutunut paneelikeskustelu. Video löytyy youtube palvelusta ja alta.

Santtu von Bruunin erinomainen alustus Suomen julkisen sektorin näkymistä löytyy myös videokoosteena youtubesta ja alta.

Mervi Hasun alustuksen kalvot ovat saatavilla täältä: Vuosiseminaari – projektin tilanne