Tarvitseeko työntekijä strategialaseja innovoidakseen?

Mikä mahdollistaa työntekijälähtöisen innovoinnin? Työntekijät on todettu yhä tärkeimmiksi innovaatiotoiminnalle. He tuntevat käytännön kontekstin ja asiakastarpeet ja tietävät, miten uudistus tulee vaikuttamaan käytännössä. He siis tietävät, mikä on hyödyllistä. Vai tietävätkö?

Rajoitteeksi saattaa nousta kyky arvioida mahdollisuuksia ja uudistusten vaikutusta laaja-alaisemmin ja strategisemmin. Mikä on arvokasta omille asiakkaille ei välttämättä luo arvoa organisaatiolle. Tutkimuksissa onkin esitetty osallistamisen mallia, jossa strategia toimii sekä inspiraationa että rajoitteena työntekijöiden innovoinnille. Kun työntekijät tuntevat sekä strategian että asiakastarpeet, he voivat reflektoida nykyistä toimintaa vastaantulevien haasteiden ja mahdollisuuksien näkökulmasta.

Työntekijöiden haastattelut monissa organisaatioissa kuitenkin osoittavat, että strategian jalkautuminen työntekijätasolle on suorastaan harvinaista. Sen ymmärrettäväksi tekeminen on vielä vaikeampaa. Strategia esitetään ylätason tavoitteina ja painopisteinä, joiden merkitys työntekijän työlle jää mysteeriksi.

Onko tämä vahinko vai ei?

Tutkimuksemme osoittaa, että innovaatiotoiminnan kannalta niin ei välttämättä ole. Tämä siksi, koska uudistusten kehittyvät yhteistyössä – yhdellä henkilöllä on harvoin riittävä osaaminen, kokemus ja verkostot tunnistaa ja arvioida mahdollisuuksia kaikilta näkökulmilta.  Työntekijät aistivat parhaiten nykyisen asiakaskentän muutokset, kun taas johdon näkemystä tarvitaan arvioitaessa uusien ideoiden yleistettävyyttä laajemmassa kentässä. Näiden näkökulmien erillisyys voi olla jopa hyödyksi hedelmällisten muutosdialogin synnyttämiseksi.

Yksittäisen työntekijän ei siis tarvitse olla samanaikaisesti strategisti ja käytännön asiantuntija. Sen sijaan innovoijilta vaaditaan kykyä 1) tunnistaa ne tahot, joilla on tärkeitä näkökulmia ja resursseja uudistuksen läpivientiin ja  2) koordinoida keskinäistä yhteistyötä luomalla kullekin tarkoituksenmukaisen roolin. Esimerkiksi asiantuntijaorganisaatioissa tunnistimme viidenlaisia osallistumisen rakenteita keskitetystä hajautettuun. Riippuen uudistuksen luonteesta ja resurssien hajautumisesta työntekijät kehittävät palvelua joissain tilanteissa itsenäisesti ideasta toteutukseen, kun taas toisissa keskitetty koordinointi ja päätöksenteko on tarpeen.

Paras tapa yhdistää työntekijöiden ainutlaatuiset resurssit strategisiin näkökulmiin määrittyy siis aina käsillä olevan tilanteen mukaan. Heitä siis viimeistään nyt jäykät prosessimallit arkistoitaviksi ja lisää herkkyyttä työntekijöiden roolien muodostamiseen!

Lue lisää:

Yksi vastaus artikkeliin ”Tarvitseeko työntekijä strategialaseja innovoidakseen?

  1. Tiina, tämä on tärkeä lisäys työntekijälähtöisen innovoinnin soveltamisessa. Tilanneherkkyyttä ja tavoitteen mukaista harkintaa tarvitaan roolituksiin. Työntekijälähtöistä innovointia ei todellakaan kannata mallintaa perinteiseksi prosessimalliksi!

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *