Johtamiseen tarvitaan huolenpidon käsite

Mistä pohjimmiltaan on kyse, kun turvallisuuskriittistä, vaativaa tehtävää hoitava työntekijä piilottelee mielen ongelmiaan työyhteisöltä?

Entä mistä kertoo se, että tulipalotilanteessa vain front line eli käytännön asiakastyössä toimivat palvelutyöntekijät jäävät ohjaamaan asiakkaita turvaan?

Molemmat esimerkit ovat totta. Ensimmäisessä tapauksessa liikelentokonetta kuljettanut lentoperämies itse ja lähes 150 matkustajaa kuolivat.

Jälkimmäisessä esimerkissä maahanmuuttajien vastaanottokeskuksessa siivoojina ja ruokapalvelutyöntekijöinä toimineet työntekijät hoitivat kriisitilanteen neuvokkaasti.

Työpaikoilla on laatujärjestelmiä, johtamisjärjestelmiä, turvallisuusohjeistoja, työterveyspalveluja ja hoitoonohjausprosesseja – listaa voisi jatkaa loputtomiin. ”Lue sieltä intrasta”, kuuluu neuvo.

Kaavioista ei ole pelastajaksi, jos työpaikat kärsivät huolenpidon vajeesta.

Jonkun täytyy välittää, mutta vastuunottajan ei tarvitse olla esimies tai johtaja. Ratkaisevaa on, että joku paikalla olija lukee tilanteen, ottaa vastuun ja TOIMII käytännössä – tarvittaessa vastoin virallisia ohjeita, jos se estää katastrofin. Vain käytännön teot lopulta merkitsevät ja tuovat esiin todelliset vastuunkantajat ja huolenpitäjät.

Ensimmäisessä tapauksessa tuskin koskaan selviää, oliko mielensä haavoja piilottelevan lentäjän kollegoista jollakulla jo ollut aavistus uhasta ja aikomus toimia. Ala on kilpailuhenkinen pärjääjien maailma, jossa karsinta halutuimpiin rooleihin on kova.

Jälkimmäisestä esimerkistä tutkimuksen tuloksena tiedetään, että uhkatilanteen neuvokkaasti johtaneiden palvelutyöntekijöiden välillä oli empatiaa, myötätuntoa ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Näiden toisistaan ja asiakkaistaan huolta pitäneiden työntekijöiden työmarkkina-asema luokitellaan alhaiseksi. He ovat pienipalkkaisia naisia, jotka jakavat keskenään kaikkein raskaimmat työt mahdollisimman tasapuolisesti.

Valta voi turmella, vahva ei koe myötätuntoa. Valta-aseman yhteyttä asenteisiimme ja käyttäytymiseemme on tutkittu kymmenissä eri kokeissa tuhansilla ihmisillä. Tulokset ovat yhdenmukaisia: myötätunto näyttää karisevan vaurauden ja korkean aseman myötä. Alempaan sosiaaliluokkaan kuuluva reagoi empaattisemmin toisen ihmisen kärsimykseen kuin ylempään kuuluva. Tämä näkyi fysiologisestikin.

Erilainen yhteiskunnallinen asema ikään kuin virittää meidät eri taajuuksille. Hyväosaiset tunnistavat huonommin toisten ihmisten tunteita ja stressiä kuin huono-osaiset. Varallisuus tuo turvallisuutta, vapautta ja valtaa ja lisää itsenäisyyttä. Varaton on paljon riippuvaisempi toisista ihmisistä.

Huolenpito on työyhteisön ilmainen voimavara. Empatia ja auttavaisuus sisältävät myös toiveen vastavuoroisuudesta: jos joudun itse pulaan, toivon, että minuakin autetaan. Yhteisö on ilmainen voimavara. ”Hoivaa ja ystävysty” -strategia on varattomille hyvä konsti selviytyä.

Työpaikoilla emme puhu huolenpidon käsitteillä. Johtamisessa on käytössä hallinnon ja talouden kieli. Miksi hyljeksimme huolenpidon tekoja, vaikka vastavuoroinen huolenpito tekee meistä hyviä ihmisiä ja työkavereita?

Blogi on julkaistu alunperin TTT-lehden uutiskirjeessä 5/2015 http://www.tttlehti.fi/johtaminen-voisi-olla-huolenpitoa/

Lue lisää aiheesta tutkimusartikkeleista:

Leadership with care

Class and compassion

Innovaatiotutkija Mervi Hasu työskentelee vanhempana tutkijana Työterveyslaitoksessa. Hän toimii tutkimuskonsortion johtajana KUMOUS-projektissa, joka tarkastelee palvelutalouden vallankumousta ja ihmistä digitalisaation keskiössä. Hanke jatkaa Inno-Vointi- hankkeen jalanjäljissä kohti uusia haasteita.

IV_loppuseminaari-www-174

Luotatko ruohonjuuren työntekijään vai raportointijärjestelmään?

Televisiossa on näytetty amerikkalaista Pomo piilossa- sarjaa. Ohjelma on sokerikuorrutettu paketti, mutta paljastaa, että pomo ei tunne työn arkea ja työntekijöidensä osaamisen laatua. Työpaikan lattiatasolle menevä, työntekijäksi naamioituva johtaja yllättyy positiivisesti. Kipeä havainto pomolle puolestaan on se, että hän ei yleensä selviä ruohonjuuren työstä.

Johtaja ja esimies katsovat tänä päivänä ruohonjuuren työhön toiminnanohjausjärjestelmän välityksellä. Henkilöstö tekee töitään ja raportoi järjestelmään tarkasti mitä tuli tehtyä, missä ajassa, kuinka monta suoritetta jne. Myös julkisissa palveluissa on yhä enemmän käytössä raportointijärjestelmiä. Kotipalveluhenkilöstö vanhuspalveluissa raportoi mobiililaitteella järjestelmään jokaisen kotikäynnin tiedot. Esimiehen koneelle piirtyvät käyrät ja pylväät suoritteista joka hetki. Mummon kodissa työntekijä ehkä viettää yhä harvempia minuutteja, vaihtaa hänen kanssaan yhä vähemmän kuulumisia, tekee toimet yhä hätäisemmin ja tuntee yhä enemmän huolta mummosta sekä huonoa omaatuntoa työnsä laadusta. Kumpaa sinä mummon omaisena toivot, parempia raportteja vai parempaa hoivaa? Entä mummo?

Inno-Vointi –mallin viidestä ydinajatuksesta toinen on

RUOHONJUURI

Henkilöllä, joka työskentelee lähimpänä julkisen palvelun käyttäjää, on paras käsitys siitä, mikä palvelussa toimii käytännössä ja mikä on olennaista. Työntekijöiden osaaminen, ideat ja käyttäjätuntemus tarvitaan mukaan kehittämiseen.

Lue lisää 21.5 julkaistusta uudistamisen toiminta- ja johtamismallista, joka on tarkoitettu työntekijöille, esimiehille, johtajille ja henkilöstöasiantuntijoille. Malli on laaja verkkosisältö, joka auttaa julkissektorin työpaikkoja ja henkilöstöä uudistamistyössä.

Katso www.innovointi.fi

Johtamista vai huolenpitoa?

Uskoisitko, että esimerkiksi koodiin, tietokonetta ohjaavaan ohjelmistoon, liittyy huolenpitoa? Linus Torvalds, Linux-käyttöjärjestelmän luoja, kertoo pitävänsä huolta koodista. Koodin pitää olla kaunis ja selkeä. Huolenpito ja vastuu koodista on jatkuvaa.

Avoin lähdekoodi ja muut avoimen innovaation toimintamuodot antavat resursseja kaikkien käyttöön. Ne mahdollistavat osaamisen jakamisen laajoille kansalaisryhmille.

Avoimessa mallissa työn tekeminen ei ole johdon kontrolloimaa työajan käyttöä, vaan itseohjautuvaa toimijuutta. Johtamisen ja hallinnan käsitehirviöitä ei tarvita, sillä osallistujien motivaatiota ja vastuullisuutta ei tarvitse kyseenalaistaa tai ohjata sanktioilla ja palkinnoilla. ”Käyttäjärajapinnan ylittämisen” työkaluja ei tarvita, sillä käyttäjät ovat jo mukana kehittämässä ja tuottamassa. Työhyvinvointia erillisenä asiana ei tarvita, sillä hyvinvoinnin kokemus syntyy yhtä aikaa niin (työn)tekijälle kuin käyttäjällekin – kaikille osallisille.

Työpaikoilla emme puhu huolenpidon käsitteillä. Edes hoiva-alan työpaikoilla ei käytetä hoivan, vaan hallinnon ja talouden kieltä. Miksi hyljeksimme huolenpidon käsitteitä? Mitä siitä seuraa työn merkitykselle ja työn tuloksille? Tarvitsemmeko kansallisen koodari-ikonin esimerkkiä, jotta uskallamme tuoda hoivan käsitteet ja näkökulman työhön?

Elämme hoivan ja huolenpidon vajeen aikakautta. Meidät kasvatetaan kuluttajiksi. Yhteisten asioiden ajaminen ei ole muodissa. Ylisukupolvisen huolenpidon mureneminen on haluttomuutta tai kyvyttömyyttä pitää huolta omista lapsista ja ikääntyvistä vanhemmista. Työyhteisössä vaje on jatkuva keskeytysten kierre, joka syö voimavarat ja estää ihmisiä tekemästä työtään hyvin.

Näin ei voi jatkua. Huolenpidon kulttuuri on tulossa.

Muutos alkaa seniorikansalaisten resurssien käyttöönottamisesta. Heillä on kohtaamisen taitoja, jotka ovat unohtuneet kuluttajiksi pakotetuilta.  Ikäihmisiä pyydetään apuun eri puolille yhteiskuntaa paikkaamaan huolenpidon aukkoja. He tulevat työpaikoille yritysmummoina ja kouluvaareina. Eri tehtävissä he lieventävät lasten, nuorten ja laitosvanhusten yksinäisyyttä. Seniorit opettavat nuorille taitojaan ja toisin päin. Huolenpidon ja jakamisen kulttuuri laajenee kaikille aloille ja kaikkialle yhteiskuntaan.

Hoivayhteiskunta 2.0 tulee. Kaikkien voimavaroja arvostetaan. Yhteiskunnan rytmit muuttuvat: siirrytään kuluttamisen ajasta kohtaamisen aikaan. Yhteisöjen voimavarat opitaan ottamaan käyttöön ja jakamaan. Työorganisaatioiden ja vapaaehtoistoiminnan rajat avautuvat. Hoiva 2.0 on voimavarojen jakamista, jakamisen vastavuoroisuutta yllättävienkin kumppaneiden kesken. Lähitulevaisuuden työyhteisöt ovat kaikki hoivayhteisöjä, jossa johtaminen on huolenpitoa.